bussines5

Kunskap om hjärnan

Gospic: "Kunskapen om hjärnan är låg"6 december 2012
Vi ställer 6 frågor till Katarina Gospic, som i september ut­kommer med boken Välj rätt! En guide till bra beslut.Förra månaden gav Chef ut Gospics  bok som Chefbok.

Förutom att redogöra för hur hjärnan fungerar i samband med beslutsfattande presenterar hjärnforskaren och läkaren Gospic rön som visar att orättvisa strider mot vår biologi. Chefer vill med andra ord fatta rättvisa beslut.

Hur väl måste man lära känna sin hjärna för att bli en bättre besluts­fattare?
“Man behöver kunna förstå vilka krafter som finns inom oss, ett exempel är att vi är kopplade att gilla quick fix. Vi nappar enkelt på kortsiktiga belöningar. Dagens EU-politiker illustrerar detta utmärkt. Ingen vågar säga att ‘nu får vi göra om systemet’. I stället ger man ytterligare ett lån till ett redan skuldsatt land. Då fattas inga hållbara beslut.

Det skulle behövas många stora förändringar och innebära för mycket obehag, vilket vår hjärna säger till oss att undvika. Så man behöver en grundläggande kunskap om hur hjärnan fungerar för att kunna styra sig i rätt riktning och inte gå i hjärnans fällor.

Hur många har det?
“Jag har föreläst för många olika människor, från läkare till konsulter, och hittills har jag inte stött på någon. Generellt skulle jag påstå att kunskap om hjärnan bland gemene man är låg.”

Är chefer bättre än andra på att fatta lång­siktiga beslut?
“Inte som grupp. Det ligger på individnivå. Däremot skulle jag säga att de människor som har varit duk­tiga ledare har en god känsla för människoas­pekten. De har varit stora visionärer, de har velat bli bäst och har jobbat lång­siktigt mot mål.”

Beslutsfattande och känslor står i nära relation till varandra, skriver du i boken. Vid vilken typ av beslut är det bäst att ha ett rikt känsloliv?
“Alla beslut som fattas innehåller en känslokom­ponent. Känslor talar om för oss vad det är som är viktigt. Ett rikt känsloliv är bra i alla lägen så länge man har koll på vad det är som ger upphov till känslorna och att man kan reglera dem.”

Vad händer i vår hjärna när rädslan för misstag hindrar oss att fatta beslut?
“När vi blir rädda aktiveras amygdala, det vill säga den delen av hjärnan som reagerar snabbast på yttre hot. Detta sker för att styra oss bort från hotet. Vi vill springa därifrån eller sätta på oss boxningshandskarna. Och ofta när vi ska fatta ett beslut är det just fly-reaktionen som aktiveras.

Påverkas man av rädslan undviker man att fatta beslut. Man undviker att ta steg i utvecklingen. Eller man jobbar på ett företag och und­­viker att fullfölja en idé för att man är rädd.”

Du är 28 år, har tre olika utbildningar och tio års forskarerfarenhet. Varifrån kommer din kapacitet?
“Jag har haft en inre motivation hela tiden. Jag har aldrig gjort saker för att få det på mitt cv. Jag är född med envishet och nyfikenhet och försöker stimulera det.

Empatiskt ledarskap- medkänsla

Medkänsla i ledarskapet lönar sig – mer än du tror24 oktober 2013
http://chef.se/empatiskt-ledarskap/
Det är lönsamt att vara snäll som chef. Både väl­befinnandet och effektiviteten ökar. Det menar forskaren Daniel E Martin, professor på Stanfords center för altruism och medkänsla, och som just nu reser världen över och föreläser om ”compassion leadership”.Det är en ständig stress att flyga för Ryanair och det finns en skrämselkultur inom bolaget. Det får massor med effekter, bland annat att man inte sjukskriver sig när man är sjuk eftersom man dels inte får lön, dels riskerar att få sparken om man är sjuk mer än någon enstaka gång.”

Så sa en anonym pilot till tidningen Södermanlands nyheter i augusti i år.

Flygbolagets vd Michael O’Leary gick i taket och bolagets kommunikationschef hotade med att stämma tidningen. Vittnesmålet ger en tydlig bild av ett företag där medkänsla inte framstår som en av de grundläggande värderingarna.

Forskaren Daniel E Martin, som studerar hur medkänsla kan göra organisationer mer produktiva och välfungerande, menar att det är dags för chefer att tänka om. För att få ut det mesta av medarbetarna och organisationen måste man agera när en medarbetare mår dåligt.

Men är inte detta en självklarhet?

Nej, inte alltid inom näringslivet.



”Chefer kan vara hur distanserade de vill, men forskningen visar att medkänsla är en del av gott ledarskap och att det ger konkreta resultat. En chefs uppgift är att göra det möjligt för medarbetarna att prestera på bästa sätt. Medkänsla underlättar goda prestationer. Medkänsla behöver inte vara mjukt, gulligt eller flummigt. Se det bara som ett sätt att leda, som får alla att må bra.”

Försiktigt ledarskap

”Försiktighet och tvivel bygger bra ledare”19 november 2013

http://chef.se/forsiktighet-bygger-bra-ledare/

En försiktig chef som tvivlar på sig själv. Så fungerar en framgångsrik förändringsledare, enligt den indiska ledar­skapsgurun Vineet Nayar, författare till boken Employees first, customers second, som blev en bestseller.Mer om Vineet Nayar

Företagsledaren Vineet Nayar blev vd på HCL Technologies 2005. Sedan dess har han lyckats tredubbla företagets intäkter och tillväxt.  Han har skrivit om företagets förändringsresa i bestsellernEmployees first, customers second som kom ut 2010.

Om han tvivlade på sig själv? Varje dag, varje timme, varje minut.

Det är just därför det blev så bra. Hans oräddhet inför att omfamna och uttrycka dessa tvivel påskyndade förändringen på HCL Technologies, det indiska teknikföretaget som Vineet Nayar var vd för.

Tvivel är ett viktigt karaktärsdrag för en ledare, menar han.

”Ja, annars lurar du dig själv. I efterhand inser jag att det var det bästa jag kunde göra, för i samma ögonblick som jag uttryckte tvivel ökade chefernas övertygelse. De kände att ’han tvivlar, nu måste vi strukturera den här förändringen’. Mina tvivel ledde till en diskussion och den diskussionen ledde till självförtroende och öppenhet inför förändringen. Det skapar kollektiv kunskap. När ledaren är hundra procent säker, då är risken för misslyckande stor”, säger han.

Så var det ingen liten förändring som skulle genomföras. Och knappast i någon liten organisation heller. HCL Technologies hade vid den här tiden 30 000 anställda och 700 miljoner dollar i omsättning.

Förändringsarbetet blev en framgång – i dag har båda siffrorna mer än tredubblats – och berättelsen om densamma har odödliggjorts i Vineet Nayars bok Employees first, customers Second från 2010.

Var du aldrig rädd för att betraktas som svag?
”Som tur är hade jag tre tonåringar hemma vid den här tiden. Vad jag lärde mig av dem var att ju mer strikt jag var när det gällde kontroll och föreskrifter, desto mer rebelliska blev de. Den enda ledarstilen som fungerade med dem var en samarbets- och diskussionsorienterad stil. Så länge vi hade en meningsfull konversation – oavsett om den handlade om utbildning eller droger eller sex – och alla fick bidra och när vi kom till ett gemensamt beslut, så lyckades jag med mina tonåringar”, säger han.

Han tog arbetssättet med sig till kontoret.

”Människor vill faktiskt samarbeta, de vill veta att du inte har bestämt dig. De vill veta att din idé inte bara är din utan allas. De ledare som kommer att lyckas leda människor till framgång i framtiden är de som förstår att du har en mun och två öron, för de kommer att behöva lyssna dubbelt så mycket som de pratar. Försiktighet bygger bra ledare”, säger han.

För något år sedan tog Vineet Nayar klivet ner från vd-posten på HCL Technologies. I dag är han företagets vice styrelseordförande, vilket ger honom en fri roll som han verkar trivas med. Han bloggar hos Harvard Business Review, reser jorden runt som talare och gästade nyligen Stockholm.

Och han kallar sig hellre provokatör än ledarskapsguru.

”Mitt jobb är att provocera och uppvigla debatten, att försöka få tillbaka människor i affären. Det är min roll. Jag har inte svaren, för jag är ingen professor, jag är ingen forskare. Jag är en praktiker. Jag experimenterar. Och jag visar alla experiment på min blogg, både det som har fungerat och det som inte har fungerat.”

Guru eller ej, boken han har på bordet framför sig är en sådan som det numera refereras till i andra böcker och i tidningsartiklar och som används som undervisningsmaterial på universitetet.

Förklaringen till framgången är ingen avancerad formel eller mirakelkur. Vineet Nayar tog bara konventionella idéer om ledarskap och vände dem upp och ner.

”Min idé handlade om sunt förnuft. När det presenterades i den här formen framstod det som självklart och därför älskar människor den”, säger Vineet Nayar med självklarheten hos någon som platsar i Fortunes ”Executive Dream Team”.