bussines5

IMGD-modellen(den bärande gruppteorin för UGL-konceptet)

IMGD-modellen(den bärande gruppteorin för UGL-konceptet)

Susan A. Wheelan, tidigare professor vid Temple University, Philadelphia, USA har under nära 30 år studerat arbetsgruppers utveckling. Hon har tagit fram frågeformuläret GDQ som fastställer arbetsgruppens utvecklingsstadie. GDQ the Group Development Questionnaire är en metod för effektiv grupputveckling. Wheelan (2005) sammanfattar aktuell forskning inom ämnet grupputveckling i sin modell: An Integrative Model of Group Development (IMGD). Modellen omfattar fyra stadier i en grupps utveckling och ett femte stadie som behandlar arbetsgruppens upplösande. Wheelan beskriver att det finns fler likheter än skillnader i grupputveckling hos olika grupper, t ex ledningsgrupper, arbetsgrupper, projektgrupper och terapigrupper. IMGD-modellen är den teori som UGL2008 är byggt kring. I huvudsak så är IMGD en livscykelmodell med inslag från andra modeller inom grupputvecklingsområdet. En livscykelmodell speglar det mänskliga livet och dess utveckling. Som i det mänskliga livet har vissa psykologiska frågor sin bestämda plats i utvecklingen av arbetsgruppen. I livscykelmodellen finns också en avslutning av utvecklingen och ett separerande från arbetsgruppen vilket andra modeller om grupper och grupputveckling inte alltid uppmärksammar. I gruppers liv och individens deltagande däri är detta viktigt att uppmärksamma och att hantera både ur ett medarbetarperspektiv och som ett särskilt ledarskapsansvar. Detta innebär att den framsynta ledaren skapar utgångar ur arbetsgruppens liv som är positiva för både individen och arbetsgruppen.

Susan Wheelans forskning har visat att en arbetsgrupp i det fjärde stadiet ” Produktivitet och arbete” lägger merparten av sin energi på det uppdrag eller den uppgift arbetsgruppen har att hantera. Grupper i de tidigare utvecklingsstadierna, ” Tillhörighet och trygghet” respektive ” Opposition och konflikt”, lägger mindre del av sin energi på uppgiften, resten används till att hantera relationer, normer, mål etc. Grupper i ”Tillit och struktur” lägger ytterligare något mer energi på uppdraget/uppgiften.

Susan Wheelans modell för grupputvecklingStadie 1 Tillhörighet och trygghet (Dependency and Inclusion)
Stadie 2 Opposition och konflikt (Counterdependency and Fight)
Stadie 3 Tillit och struktur
Stadie 4 Arbete och produktivitet (Work)
Stadie 5 Avslut (Termination)


Fig 1 Wheelans IMGD-modell

Modellen syftar till att generalisera utvecklingsstadier i olika typer av grupper. Wheelan menar att hennes forskningsresultat visar att utvecklingsstadier finns i alla grupper. Genom sin forskning definierar Wheelan fyra olika stadier och hon har även definierat ett tydligt mönster i hur länge ett stadie varade innan arbetsgruppen gick vidare till nästa. I det sista stadiet ”Produktivitet och arbete” uppnår grupper den mognad som krävs för att arbeta som mest effektivt och uppnå högsta möjliga produktivitet. Hela processen anser Wheelan är förutsägbar, dvs. gruppers utveckling för att nå den fjärde och sista stadiet följer ett visst mönster. Varje arbetsgrupp tog avstamp i stadiet ”Tillhörighet och trygghet”, fortsatte genom ”Opposition och konflikt” och ”Tillit och struktur” för att tillsist nå ”Arbete och produktivitet”.

Modellen visar på förloppet i arbetsgruppens utveckling och de olika stadierna denna sker i. Arbetsgruppens utveckling är stadievis och den kan komma att passera alla stadier under sin utveckling eller ”fastna” i något stadie under sin existens. Skulle under arbetsgruppen utveckling frågor från tidigare stadium aktualiseras kommer arbetsgruppen att behöva hantera dessa. Exempelvis om det i en arbetsgrupp som befinner sig i det tredje stadiet av utvecklingen dyker upp frågor kring normer och värderingar eller om det kommer in nya medlemmar måste dessa frågor hanteras och nya medlemmar integreras, relationer skapas. Detta kommer att ske utan att det påverkar arbetsgruppens tidigare utveckling. Arbetsgruppens kollektiva minne och dess erfarenheter av sin utveckling framtill nuet gör att den fortsätter sin utveckling i det tredje stadiet samtidigt som den löser frågor och hämtar in nya medlemmar. Med andra ord, arbetsgruppens effektivitet eller fokus påverkas inte. Vi kommer dock att kunna iaktta vissa beteenden i arbetsgruppens inre liv som kan relateras till andra stadier. Hur arbetsgruppen hanterar exempelvis en nytillkommen medlem eller normkonflikter är beroende på var arbetsgruppen utvecklingsmässigt befinner sig. En arbetsgrupp i det tredje stadiet och framförallt i det fjärde stadiet är mera robust, genom alla de strategier för sitt inre liv som den skapat än en arbetsgrupp i ett tidigare stadium är. För att en arbetsgrupp skall gå tillbaka till stadiet ”beroende och tillhörighet” måste fler än hälften av arbetsgruppens medlemmarna bytas ut under en kortare period.

Wheelan är av åsikten att en ledare inte själv är ansvarig för en grupps framgång eller misslyckande, utan hon ser arbetsgruppen som ett ”beroende system”. Med det menar hon att en grupps framgång inte bara hänger på ledaren, utan även är beroende av de egna medlemmarna samt de yttre förhållandena. Vidare menar Wheelan att ledare inte behöver vara speciella människor med mycket skicklighet för att vara effektiva i sin roll, utan det räcker med en vilja att lära samt att visa flexibilitet. Just att vara flexibel i sitt ledarskap är viktigt för att utveckla en väl fungerande arbetsgrupp, grupper i olika stadier kräver olika beteende av en ledare.

Arbetsgruppen - Stadie 1Det första stadiet i en grupps utveckling karaktäriseras av ett beroende av en utpekad ledare. Medlemmarna i arbetsgruppen känner ofta ångest och rädsla för den nya och främmande situationen och behöver då en ledare som visar vägen. Eftersom medlemmarna ännu inte utvecklat relationer till varandra, litar de inte på att få stöd för sina tankar och idéer vilket medför att medlemmarna ofta blir väldigt ledarfokuserade. Samtidigt som medlemmarna är måna om att vara ledaren till lags, så testar de samtidigt gränserna för att få reda på vilka regler, strukturer och roller som gäller i arbetsgruppen. Rädslan för att bli attackerad eller utesluten av andra medlemmar gör att man i regel är försiktig i detta testande och undviker helst att uttrycka avvikande åsikter. Medlemmarna tar sällan egna initiativ eller uppvisar ett avvikande beteende, då man tror att priset är för ett sådant avvikande beteende är för högt att betala. Konflikter undviks i det längsta i det här stadiet, vilket är en orsak till att arbetsgruppen sällan är särskilt produktiv i det här skedet. Istället för att arbeta effektivt mot ett specifikt mål hamnar arbetsgruppen ofta i irrelevanta diskussioner som sällan leder framåt, och orsaken till detta är medlemmarnas konflikträdsla samt brist på struktur och klara direktiv. Målen med det första stadiet i grupputveckling är att skapa en tillhörighet mellan gruppmedlemmarna samt att etablera något sånär förutsägbara mönster i interaktionen mellan medlemmarna. När de nått detta känner medlemmarna en större lojalitet gentemot arbetsgruppen och känner sig också säkrare för att börja dela med sig av idéer och förslag till hur arbetsgruppen ska arbeta för att uppnå sina mål. När arbetsgruppen, som kollektiv nått detta är den redo att gå in i det andra stadiet.

Ledarskapet - Stadie 1I det första stadiet ”Tillhörighet och trygghet” måste ledaren vara styrande, skapa struktur och visa gruppmedlemmarna målet, vara självsäker och uppgiftsorienterad. För att arbetsgruppen ska utvecklas ska ledaren sträva efter att öka medlemmarnas förståelse för arbetsgruppens arbete, struktur och mål. Ledaren bör arbeta på ett sådant sätt så att diskussionerna kring mål, uppgifter och värderingar är öppna. Positiv feedback från ledaren ökar arbetsgruppens samhörighet, vilket gynnar grupputvecklingen.

Arbetsgruppen - Stadie 2Det andra stadiet, ”Opposition och konflikt”, karaktäriseras av att medlemmarna i arbetsgruppen försöker göra sig fria från det beroende de har haft av ledaren. Arbetsgruppens mål är att klargöra just vilka mål man ska ha med arbetet, skapa en enhetlig kultur och struktur. Detta leder till oundvikliga meningsskiljaktigheter och konflikter inom arbetsgruppen och mellan arbetsgruppen och dess ledare. För att uppnå en högre grad av självständighet bör det underlättas för gruppmedlemmar att uttrycka sina egna tolkningar om hur arbetsgruppens struktur ser ut samt vilka mål arbetsgruppen har. Koalitioner och undergrupper bildas bland gruppmedlemmar med liknande tankar och värderingar, vilket resulterar i konflikter. Samtidigt attackeras ledaren av vissa koalitioner och försvaras av andra. Wheelan menar att dessa konflikter är nödvändiga för att definiera arbetsgruppen, dess mål och struktur. Konflikterna skapar ett tryggt gruppklimat när medlemmarna ser att konflikter kan hanteras och förtroenden mellan gruppmedlemmar stärks.

Ledarskapet - Stadie 2När arbetsgruppen når det andra stadiet, ”Opposition och konflikt”, ska ledaren framförallt fungera som ett stöd och resurs för medlemmarna i arbetsgruppen. Ledaren ska försöka att coacha medlemmarna för att öka förståelsen för arbetsgruppens effektivitet. Medlemmarna är nu mer bekväma i sina roller och börjar ifrågasätta ledarens roll i arbetsgruppen. För fortsatt grupputveckling kan det vara så att ledaren blir tvungen att omfördela makten, vilket leder till att nya roller och strukturer växer fram. Medlemmarna uppmuntras att dela upp ansvaret vilket leder till ett större oberoende gentemot ledaren. Från att i det första stadiet varit helt beroende av en stark ledare tar nu medlemmarna större ansvar för sig själva och arbetsgruppen. Ledaren fungerar alltså mer som ett stöd och försöker öka motivationen för arbetet hos gruppmedlemmarna.

Arbetsgruppen - Stadie 3I det tredje stadiet, ”Tillit och struktur”, har arbetsgruppen gått igenom konfliktstadiet och relationerna börjar nu präglas av tillit. Medlemmarna känner sig mer säkra på varandra och ledaren. Nu är arbetsgruppen mogen att utveckla mål, struktur, rollfördelning samt fördelning av arbetet. Kommunikationen är öppnare och mer uppgiftsorienterad, konflikterna förekommer fortfarande men är inte lika intensiva. Även återkoppling och kritik hanteras på ett mognare plan. I den mognare arbetsgruppen handlar feedback om sakfrågor snarare än dolda motiv eller personkonflikter.

Ledarskapet - Stadie 3Det tredje stadiet, ”Tillit och struktur”, karakteriseras av förtroende och att ledaren delegerar fler arbetsuppgifter till medlemmarna. Ledarens roll blir mindre framstående och börjar i stället inta en mer konsultativ roll. Arbetsgruppens mål är nu klargjorda och accepterade vilket gör arbetsgruppen till stora delar självgående.

Arbetsgruppen - Stadie 4Det fjärde stadiet, ”Arbete och produktivitet”, kännetecknas av ett intensivt och effektivt samarbete i arbetsgruppen. Arbetsgruppen använder sin energi till arbetet och uppgifterna istället gör att ödsla den på konflikter och blir därmed ett högpresterande team. Medlemmarna är klara över vilken roll de har i arbetsgruppen och kommunicerar öppet och klart. Wheelan menar att grupper i det här stadiet är bra på att utnyttja sina resurser, mycket tack vare den klara rollfördelningen och förtroendet för varandra som etablerats i de tidigare stadierna.

Ledarskapet - Stadie 4I det fjärde stadiet ”Arbete och produktivitet”, fungerar ledaren som en expertresurs. Efter-som medlemmarna har tagit ansvar och aktivt arbetar mot arbetsgruppens uppsatta mål kan ledaren ta det lugnt och agera konsult när det behövs. En viktig uppgift för ledaren är dock fortfarande att vara uppmärksam på tecken på regression i arbetsgruppen. Speciellt när medlemmar lämnar arbetsgruppen och nya ansluter är kritiska även för väl fungerande grupper. En öppen diskussion samt utvärdering om hur arbetsgruppen fungerar är nödvändig för att bibehålla arbetsgruppen effektiv och funktionell.

Arbetsgruppen - Stadie 5I det femte och sista stadiet, ”Avslut”, ändras gruppstrukturen och regression till ett tidigare stadium är väldigt troligt. Funktionella grupper utvärderar sitt arbete, ger varandra feedback och uttrycker sina känslor gentemot varandra i avslutningsstadiet. Detta är väldigt nyttigt för medlemmarna att göra då det hjälper till att förbättra deras förmåga att arbeta effektivt i framtida gruppsituationer. Wheelan påpekar att inte alla grupper når detta stadium. Permanenta grupper som exempelvis familjer går vanligen inte igenom avslutningsstadiet. Andra typer av permanenta grupper kan vara fotbollslag, där gruppen består under lång tid även om alla medlemmar byts ut eller politiska partier där samma gäller.

Wheelans tumregler för grupputvecklingEn effektiv grupputveckling måste alltid utvärdera arbetsgruppens utvecklingsstadie och interventioner ska utformas utifrån just det aktuella stadiet. Fokus ska ligga på de behov som finns i arbetsgruppen som system, inte hos gruppmedlemmarna som individer. Grupputvecklingen ska alltid utgå ifrån arbetssituationen eftersom ”teambuilding” med annan aktivitet inte på något sätt för arbetsgruppen framåt i utvecklingen.

Vad krävs det då av en arbetsgrupp som vill komma vidare och förbättra sitt arbete?
Wheelan menar att arbetsgruppen behöver få tillägna sig ett antal saker: en verklig bild av nuvarande stadie och effektivitetsnivå, fokus på arbetsgruppen och inte på det individuella personliga, kunskap om hur grupper fungerar och hur grupper kör fast, en bra, enkel och konkret handlingsplan och viljan att införa den. Sist men inte minst krävs engagemang och ett hårt arbete av arbetsgruppen.

Vad krävs det då av en organisation som anser att de har ej fungerande arbetsgrupper och som vill komma vidare och förbättra sitt arbete? Wheelan menar att det enda som man kan och bör göra är att medlemmar från den sämre arbetsgruppen fördelas på grupper som fungerar bra. En ny medlem skolas nämligen in i den nya arbetsgruppens miljö och kultur. Att göra tvärtom, att splittra en fungerade arbetsgrupp för att låta medlemmarna gå in i svagare grupper är alltid ett förödande misstag, menar hon.

Vad krävs det då av en organisation som vill sätta ihop fungerande arbetsgrupper utifrån kombinationen av personlighetstyper. Wheelan tillbakavisar, vänligt men bestämt, själva tanken på en sådan planering. En grupps förmåga att arbeta effektivt beror inte på individernas personligheter utan handlar om kompetens och om arbetsgruppen som system.

Denna artikel är skriven av Sven-Olof Krantz som är leg. kbt-psykolog, ugl-handledare, GDQ-certifierad samt lärare och doktorand inom Psykologiska inst. vid Gbg universitet.

För mer info besök: www.ugl-akademin.se ochwww.gbgarbetspsykologi.se 

GDQ - Vad är GDQ(Group Development Questionnaire)

GDQ - Vad är GDQ(Group Development Questionnaire)

GDQ är en enkel och effektiv metod för att utveckla och effektivisera arbets- och ledningsgrupper. Den bygger på mångårig forskning och omfattande tillämpning.

Idag är den välkänd och används i Sverige vid teamutveckling och teamträning.

GDQ är en metod för att beskriva och mäta gruppers behov av utveckling för att nå ökad effektivitet som arbetsgrupp. Den består både av beskrivning av en utvecklingsprocess och är ett namn på ett mätinstrument (Frågeformuläret GDQ). Den är framtagen och testad av Susan Wheelan, tidigare professor vid Temple University i USA och nuvarande ordförande iGDQ Associates, Inc.

GDQ förklarar vad som behövs för att en arbetsplats skall kunna uppnå hög arbetseffektivitet. Den beskriver den utvecklingsprocess som leder till bra medarbetarskap och bra ledarskap på en arbetsplats. De som utmynnar i bra resultat i verksamheten.

Med hjälp av Frågeformuläret GDQ mäter man medarbetarnas och chefens uppfattning om hur gruppen fungerar. Resultaten säger hur produktiv och effektiv gruppen är, vad den är bra på, vad som hindrar gruppen från att bli bättre och vad som behöver förbättras för att gruppen skall bli effektivare i arbetet. Metodens styrka är att den ger konkreta svar på dessa frågor och i att både medarbetare och chefen lär om vad bra medarbetarskap och bra ledarskap är.

GDQ är tidseffektivt för kunden. Det är en metod som genom sitt upplägg på ett naturligt sätt engagerar medarbetarna och chefer i en gemensam utvecklingsprocess mot en bättre fungerande arbetsenhet. Den har tillämpats i en mängd olika branscher i både privat och offentlig sektor för utveckling av arbets-, projekt- och ledningsgrupper mm .

Mätning med Frågeformuläret GDQ kan genomföras endast under ledning av en licensierad konsult. Licensen ges efter en genomgången handledarutbildning och utfärdas av prof S. Wheelan.


Arbetsgruppens och ledningens utveckling enl GDQ, prof. Susan WheelanEn arbetsgrupp förändras ständigt. Utvecklingen kan delas in i fyra olika faser. Gruppen är som mest effektiv i den fjärde fasen. Då är den också som mest engagerad i arbetsuppgifterna. Ledarens utmaning är att hjälpa gruppen att komma dit och att förlänga den fasen. Gruppens effektivitet höjs betydligt och det blir lättare att uppnå affärs-/verksamhetsmålen.

Fas I Fas II Fas III Fas IV
Tillhörighet & Trygghet Opposition & Konflikt Tillit & Struktur Arbete & Produktivitet
Gruppen fokuserar på likheter och på att skapa trygghet och tillhörighet. Gruppen fokuserar på olikheter och man ifrågasätter mycket. Gruppmedlemmar skapar struktur och stärker tilliten inom gruppen. Gruppmedlemmar fokuserar på att arbeta smartare och så effektivt som möjligt.
Ledaren: konkreta mål, feedback, stötta kompetens Ledaren: tydlig kommunikation, underlätta för gemensamma lösn. Ledaren: uppmuntra ökat ansvar och ledarskap inom gruppen. Ledaren: deltar i gruppen som expert, skapar utmaningar.

Genom frågeformuläret GDQ identifieras gruppens nuläge. Resultatet visar i vilken fas gruppen befinner sig och vilka frågor som är viktiga att gruppen tillsammans med ledaren arbetar med. Gruppen får hjälp med att få fram en handlingsplan som snabbt hjälper dem att hitta bra sätt att på egen hand gå vidare till de mål de har satt upp.

I metoden ingår också att tillsammans med arbetsgruppen och dess chef gå igenom och bearbeta den generella kunskapen om arbetsgruppens utveckling enligt GDQ och vad bra medarbetarskap och bra ledarskap innebär i praktiken.

GDQ fokuserar som mätinstrument på hur kända målen för gruppen är, hur förmågan att skapa förtroende är, hur samarbete och tillit finns mellan gruppmedlemmarna och hur man hanterar konflikter. GDQ underlättar för att skapa gemensamma värderingar och att strukturera gruppens arbete. I relationen mellan medarbetare och ledning ger GDQ redskap för att skapa ökad effektivitet. GDQ ger direkt svar på frågan vad enskilda grupper och gruppernas närmaste chefer behöver utveckla för att de skall fungera effektivt. Både Frågeformuläret GDQ och bearbetning av resultaten är helt och hållet gruppinriktade, man fokuserar inte på individuella svar.


Vad är bra medarbetarskap och bra ledarskap enligt GDQ?Det handlar om att i teamet förstå sammanhanget och verka inom det. Det handlar om delaktighet och ansvar. Det handlar om kunskap. Det handlar om ökat engagemang, ansvar och egen styrning inom arbetsgrupper. Det handlar om ledarskap som uppskattad resurs som ändrar sin karaktär allteftersom arbetsgruppen utvecklas. Det handlar om att när medarbetare och deras närmaste ledning känner väl till momenten och egenskaperna i utvecklingsprocessen då kan de gemensamt styra utvecklingen mot högre arbetsproduktivitet.

Ju mer man vet om det sammanhanget inom vilket man arbetar, desto lättare är det att förstå hur de egna arbetsuppgifterna skall utföras. Desto lättare är det att utföra de på ett bra sätt.

Sammanhanget - det räcker inte att veta vad företaget eller organisationen som man är anställd i heter. Man behöver ha kunskap om vad företaget/organisationen har för mål med hela sin verksamhet, vad den har för plats och roll i samhället, hur hela verksamheten är uppbyggt och var i det hela ens egen lilla enhet/avdelning/ arbetsgrupp kommer in. Och utifrån detta vad är ens egen roll och uppgift i verksamheten. Och vad förväntar man sig just i denna verksamhet av medarbetarna och vad förväntar man sig av chefen? Och vad finns det för verktyg, hjälpmedel och besluts- och kommunikationskanaler som man kan använda för att göra ett bra jobb? Det sammanhanget som ligger allra närmast är den egna arbetsgruppen – hur fungerar den, samarbetar man eller motarbetar man varandra, är alla trygga i sina roller, finns det glädje i att uppnå resultat eller gör man det högst motvilligt, hur hanterar man konflikter inom gruppen, var finns chefen och vad gör hon/han för att underlätta för arbetsgruppen, är det överhuvudtaget en arbetsgrupp eller bara en grupp löst sammanfogade personer med skilda uppgifter?

Delaktighet – viljan att påverka, viljan att ta ansvar i det gemensamma bygget. Att ta ansvar för de gemensamma resultaten. Vad i verksamheten underlättar medarbetarnas delaktighet? Ökad ansvarstagande – belönas det eller bestraffas det inom verksamheten? Hur kan du göra som chef för att engagera dina medarbetare till ökad ansvar för resultaten? Hur kan du som medarbetare bidra till att ni blir en sammansvetsad grupp som tillsammans sätter upp mål, fattar beslut, genomför, utvärderar?

Kunskap – det är yrkeskunskap men också kunskap om hur vi människor fungerar när vi är i grupp. Hur fungerar det när vi skall genomföra, kanske skapa, någonting tillsammans? Var finns de vanligaste fallgroparna, de som kan utmynna i slitsamma konflikter eller kylig likgiltighet, eller i en mindre men ständigt återkommande - kaos? Hur kan man göra för att på ett bra sätt komma ur ”dödlägen”? Hur kan man som en arbetsgrupp göra för att bli smidiga, välfungerande, välpresterande, glada och mycket kompetenta tillsammans? Att ha kunskap om detta gör medarbetarskap spännande och hanterbart. Att veta hur man som gruppmedlem kan påverka gruppdynamiken på ett bra sätt gör att många kan sluta känna sig som hjälplösa offer för den.

Hitta företag som arbetar med GDQ

Denna artikel är skriven av Grazyna van de Voorde, licensierad GDQ-handledare. 

För mer info besök: www.voorde.com

Citeras texten skall källa anges tydligt.